de monet a madonna
En la Huntington Avenue el otoño se empieza a convertir en invierno, y lo que era una constante llovizna se está transformando en un gélida niebla. El indio está en la jaula, y están recogiendo las embarcaciones del antejardín, y el Museo de Bellas Artes MBA -de por sí un rincón sombrío y ominoso del viejo Boston, como eran sus exangües fundadores puritanos- va perdiendo poco a poco su aspecto de puerto deportivo del oeste de Yarmouth. Desde que fueran instalados en agosto como parte de una exposición titulada ‘Things I Love’ [Las cosas que me gustan], las embarcaciones -yates de carrera del multimillonario William I. Koch- han estado estorbando el paso de los peatones en la acera. Si echabas un vistazo a las placas en la pared, te enterabas de que a Koch, un mecenas de toda la vida del MFA, también le gustaba el vino caro, la cabeza de Dionisio, las armas de fuego con significado histórico (incluyendo en revólver con el que el cobarde de Robert Ford le pegó un balazo a Jesse James) y los trabajos de Frederic Remington y Joan Miró. Pero eran los yates los que hacían parar a la gente. Eran los yates los que la gente venía a dibujar, justo en el antejardín, apretando la famosa estatua de bronce de Cyrus Dallin, ‘Llamada al espíritu’ [Appeal to the Great Spirit], que pasó todo el otoño viéndose como si su indio hubiera sido contratado como el juez de salida oficial de la Copa de América. Pero hoy los yates están siendo empaquetados y retirados, y el indio está rodeado por una valla de malla verde para prevenir cualquier encuentro desfavorable con las embarcaciones. "Es una importante operación de ingeniería", medita Malcolm Rogers desde su oficina con vistas al patrio Calderwood del MBA. "Es realmente impresionante".
Rogers, 57, ha sido director del MBA durante más de una década. En ese tiempo, ha imprimido al MBA un sello indeleblemente personal, más que ninguno de sus predecesores. Contratado para revitalizar una institución estancada, Rogers pasó los siguientes diez años lanzando al venerable MBA en medio de la controversia, casi toda tomando lugar en la peligrosa intersección del arte y el comercio, donde ocurren desagradables colisiones desde el Renacimiento, cuando los maestros de la época contrataban a decoradores al servicio de un papado militarizado.
Los yates -y todo lo que le gusta a Bill Koch-, eran sólo las cosas más recientes que trajo Rogers al MBA -para consternación de sus críticos, que creen que está transformando el lugar en una profana combinación de un cajero automático y un Hard Rock Cafe. Otros dicen que está simplemente respondiendo a los tiempos.
"Como todos los museos, el MBA está gastando un montón de recursos humanos y financieros en detectar los modos en que el museo puede ofrecer más servicios", dice Jill Medvedow, directora del Instituto de Arte Contemporáneo de Boston. "Por primera vez se está estudiando su impacto económico".
Desde su nombramiento en 1994, Rogers ha llevado al MBA los coches de Ralph Lauren y las guitarras de Les Paul, y las fotos de Madonna de Herb Ritts. Ha enviado los Monet a Las Vegas. Además, ha introducido un estilo de dirección que sus críticos más fervientes dicen que se adapta mejor a la de un tiburón promedio de una multinacional que a una institución como el MBA. Para sí mismo, Rogers es obstinado e impenitente, y haya o no buscado deliberadamente la polémica, claramente la disfruta.
Las Estadísticas
"Cuando llegué a Estados Unidos", dice Rogers, después de sonreír y reprender "su diario" por lo que cree que es un tratamiento poco justo de su administración del MBA, "la gente ya no quería el trabajo [de director de museo]. Ya no eras solamente un curador que elegía las pinturas y organizaba exposiciones. Tenías que ser capaz de reunir fondos. Tenías que tener experiencia en relaciones públicas, en marketing. Tenías que hablar con los políticos. Tenías que saber un montón sobre leyes y recursos humanos. Tenías que ser administrador y contable, y gerente general, y tenías que ser encantador.
"La controversia puede ser un asunto muy creativo en torno a las artes. Hay un doble rasero muy, muy extraño; la gente aceptará manifestaciones verdaderamente extraordinarias de lo que se llama ‘arte contemporáneo’, pero no aceptará como arte un yate o un coche. La gente tiene miedo de mostrar placer por las cosas simples, directas, y de no ser considerada suficientemente seria".
Rogers está impaciente con lo que considera los aspectos elitistas de las críticas a su período en el MBA. Es un hombre chico, picante, ex atleta en la escuela secundaria y ha perdido 11 kilos en los últimos años. Seguirlo a través del museo requiere un cierto grado de atención. El hombre es diestro a la hora de doblar por los pasillos. Ha doblado ahora hacia una de las áreas más antiguas del museo: su colección de arte greco-romano antiguo. Se detiene ante un expositor que contiene varios vasos griegos en la que se ve a gente desnuda haciendo cosas.
"Me han acusado de estar demasiado preocupado con la cultura popular", dice, riendo entre dientes. "Pero mira estos. En su época, eran cultura popular. Estuvieron en las estanterías de alguien, y hay escenas en ellos que son extraordinariamente vulgares".
Según normas empresariales convencionales, el período de Rogers en el MBA ha sido todo un éxito. La asistencia de público y los miembros han estado aumentando desde que asumió funciones, y hace poco el museo ha abierto nuevos derroteros en lo que será una masiva expansión de 500 millones de dólares, un proyecto que colocará en el corazón de granito del MBA un patio de cristal no muy diferente en concepción a la pirámide de cristal de I.M. Pei que señala la entrada del Museo del Louvre. La exposición de Ritts en 1996 atrajo al MBA a 250 mil visitantes, y ‘El arte de la guitarra’ [The Art of the Guitar] a más de 140 mil, que llegaron para ver instrumentos que iban desde laúdes de la Edad Media a las hachas de Hendrix y Aerosmith. Los comisarios están complacidos. El salario de Rogers ahora supera el medio millón de dólares.
Más que eso, Rogers ha incorporado al museo -bruscamente, dicen sus detractores- a un equipo de empleados que comparten sus ideas sobre el lugar. Por ejemplo, en el otoño de 2004 Rogers contrató a un entusiasta y joven programador de conciertos del MIT llamado Dan Hirsch para dirigir un popular programa de música en el MBA que llevó rock y música mundial al museo y se ha convertido en una de las innovaciones más populares del período de Rogers. "Cuando me siento a hacer alguna entrevista aquí", dice Hirsch, "definitivamente siento un gran interés en atraer a nuevas audiencias, a audiencias más jóvenes hacia el MBA".
Pero ¿a qué costes? La predilección de Rogers por lo moderno y su igualmente impenitente predilección por lo comercial, ha provocado preguntas en otros lugares en la comunidad artística sobre si, algún día cercano, en el mostrador de la elegante tienda de regalos, podremos comprarnos un pedazo del alma del museo.
Así que, aunque no queramos discutir, ¿qué es el arte hoy en día?
Tómate tu tiempo. La pregunta ha causado revuelo desde que un sensible cazador-recolector pintara por primera vez un bisonte en la pared de una cueva en Francia. La discusión ha persistido obstinadamente; lo nuevo rechaza virulentamente loa antiguo, hasta que deviene él mismo suficientemente viejo. Por ejemplo, en 1874, para demostrar lo que sostenían que era un nuevo espíritu de libertad artística, un indócil montón de artistas parisinos montaron una exposición que fue tan rotundamente impopular que de no ser por unos ricos mecenas privados se habrían muerto de hambre. Uno de los artistas era Monet, cuyo arte es ahora tan indisputablemente bello que es virtualmente un logo institucional del MBA.
¿Qué Es Arte, Entonces?
¿Es arte si vende entradas, y carteles, y paraguas con nenúfares? ¿Sigue siendo arte algo reproducido en un paraguas, o es simplemente un paraguas? ¿Es cualquier cosa que se cuelgue en un museo? ¿Es una pintura? ¿Una botella de vino, incluso una de las antiguas botellas vacías de Bill Koch?
En última instancia, esta ha sido siempre una guerra sobre el lenguaje. En el Museo de Bellas Artes durante el período de Malcolm Rogers, el debate principal ha girado sobre cómo ha tratado Rogers de dar respuesta a esta pregunta en el vocabulario y lenguaje del comercio. Las exposiciones del museo -sean los tesoros del Rey Tut o la ‘ciencia’ de las Guerras de las Galaxias o lanzas antiguas- se han convertido en lugar de encuentros, del mismo modo que ‘El Rey León’ [The Lion King]. Las exposiciones de fundaciones grandes y elegantes, requieren fondos grandes y elegantes, a menudo de fundaciones grandes y elegantes. Los empleados de fundaciones han empezado a aparecer más frecuentemente en las comisiones de comisarios de los museos. En una época movida por las celebridades, la personalidad reina, se exprese en las fotos de Madonna de Herb Ritts o en la pasión por los yates de regata de un multimillonario.
"Algunas de las cosas que colecciona Bill no son cosas que coleccionaría un museo de arte convencional", explica George Shackelford, el curador del MBA que estuvo a cargo de la exposición de Koch. "Esas cosas muestran a este individuo como coleccionista en todas sus gamas, y, en alguna medida, como una personalidad. La personalidad que rodea el gran arte es realmente interesante".
En última instancia, la pregunta más vieja de todas -¿qué es el arte?- está encontrando nuevas respuestas en un nuevo lenguaje, y, debido a eso, los críticos de la administración de Rogers en el MBA parecen esgrimir ocasionalmente argumentos de una época más amable, y lo hacen en un lenguaje que ya nadie habla. Suenan como si hubiesen entrado en un bistró del South End y pidieran comida en latín.
"Existe la tendencia a no entender que los museos son lugares donde se nos invita a pensar, y no solamente a ser entretenidos", dice Ivan Gaskell, curador de pinturas, escultura y artes decorativas para los museos de arte de la Universidad de Harvard. "Esos increíbles yates frente al MBA, las guitarras, no hay nada malo en esas cosas. ¿Nos está pidiendo que pensemos? ¿O nos está diciendo que las compremos?... Es cuando un museo se convierte en una feria comercial que te metes en problemas".Bob Jacobsen, curador de arte asiático en el Instituto de Arte de Minneapolis, dice: "Entendemos que, al menos en este país, hay un montón de dinero para gastar en el tiempo de ocio, y las bellas artes han dado un giro desde ser cosas maravillosas con propósitos educativos a donde están ahora, compitiendo con Disneyland y Las Vegas".
Esta redefinición del lugar del museo en la cultura produjo diferentes tipos de presión sobre el director de museo, que tenía que conservar la misión tradicional de un museo frente a imperativos culturales alterados radicalmente. El público del director se conforma ahora de más personas que solamente el personal del curador de museos específicos y los mecenas habituales del museo. Ahora el director tiene relaciones con el más amplio mundo de las grandes compañías, con el tipo de mecenas a los que los equipos deportivos se refieren como "aficionados casuales", gente atraída a un equipo porque este está ganando o, en este caso, atraído por una exposición específica y no por el museo mismo. Antes un director de museo podía ser simplemente un curador a cargo de otros curadores. Sin embargo, desde que los museos se vieran obligados a competir más directamente por el dólar discrecional encogido, y cuando las instituciones sin fines de lucro empezaron a entregar su dirección a una clase de administradores profesionales, el trabajo de un director de museo convencional ha adquirido al mismo tiempo un considerable poder político y responsabilidades tradicionales de una administración.
"Los directores de museos y directivas están bajo una tremenda presión para hacerse comerciales", dice Gaskell. "No sé en qué medida esa presión es auto-generada. Las directivas van en dirección de traer a gente para que los ayude económicamente. El resultado es que esta gente trae preocupaciones comerciales. El resultado es que se pierden ciertos valores. Una vez que esos valores son socavados, no puedes pretender que estás haciendo lo mismo".
Quizás el momento más fundamental -y ciertamente el más bullicioso- se produjo en 1998, cuando el venerable Museo Guggenheim de Nueva York hizo de anfitrión de una exposición titulada ‘El arte de la motocicleta’ [The Art of the Motorcycle]. El director de la Fundación Guggenhei, Thomas Krens, que organizó y montó la exposición, argumentó que la moto era una "metáfora perfecta para el siglo 20". Sus críticos argumentaron, con algo de razón, que la exposición había sido montada para provocar ruido simplemente para hacer ruido.
El crítico Jed Perl, escribiendo en The New Republic, dijo que la exposición representaba "las ideas de los que siguen las modas... No ha habido nunca una exhibición tan patológica de una hueca fanfarronada institucional".
Rogers lo disputa. "No creo que esa exposición haya sido especialmente revolucionaria", dice. "Lo que causó la revolución fue que la presa decidió convertirla en revolucionaria. Parecía una exposición muy tradicional de diseño industrial, el tipo de cosas que un museo de diseño no pestañearía en hacer".
Sin embargo, fue el ejemplo perfecto de la dirección en la que querían ir los museos. Más tarde el Guggenheim montó una exposición celebrando el trabajo del diseñador de moda Giorgio Armani. Poco después, la compañía de Armani donó a la Guggenheim 15 millones de dólares, una coincidencia que indignó a muchos en el mundo del arte. El Museo de Arte Moderno de Nueva York abrió una exposición con el trabajo de los Estudios de Animación Pixar -financiado por otra organización, no por Pixar, lo que aplaudido por el Museo de Arte Moderno de Nueva York. Estatuillas de ‘Historias de juguetes’ y ‘Los increíbles’ representan el mismo tipo de enorme salto en la cultura popular de masas que alcanzó una suerte de apogeo cuando el Louvere sucumbió y accedió a hacer de anfitrión del reparto y equipo de la versión fílmica de ‘El Códiga Da Vinci’, en la que un asesinato ritual dentro del museo señala el inicio de la búsqueda (interminable) de los herederos de María Magdalena.
"Ahora, los museos no son negocios", dice Rogers, "Creo firmemente en eso. Los negocios pueden cambiar sus objetivos. Los museos no pueden hacerlo. Pero tenemos que funcionar como negocio en todas nuestras operaciones, porque los recursos son escasos".
"Creo que mi trabajo es mucho más complicado que la mayoría de los trabajos de los gerentes generales, porque cada uno de mis ‘accionistas’ tiene planes diferentes para el museo".
El 26 de junio de 1994, el New York Times publicó un artículo que impactó al mundo del arte americano. El diario reveló no solamente que 13 museos en Estados Unidos no tenían directores sino también que algunos de ellos eran incapaces de encontrar candidatos para el puesto. El Times atribuyó esto a cambios fundamentales en los requisitos del trabajo, un dilema representado más vívidamente por Robert Buck, entonces director del Museo de Brooklyn."Los directores", dijo Buck al Times, "son como mendigos elegantes con copas de oro".
La misma semana que Times publicó este reportaje, Malcom Rogers tomó el trabajo de director del MBA derrotando a un pequeño grupo de candidatos que incluía a Robert Buck.
Para cuando el Times publicó el reportaje, Rogers se había estado preparando para el cambio durante casi un año. Era el director interino de la Galería Nacional de Retratos [National Portrait Gallery] de Londres, y su llegada a este punto había sido a la vez meteórico y esencialmente británico. Rogers creció en el pequeño pueblo de Yorkshire en una granja donde cuidaba del ganado. Siendo niño fue llevado a una casa señorial donde se quedó encantado con un retrato de Elizabeth I. Ganó una beca para estudiar en una pequeña escuela de Midlands, y luego para estudiar en Oxford. Más tarde, obtuvo una especialidad académica en el arte del retrato de los siglos 16 y 17. Durante todo ese tiempo, mantuvo una especie de cautela provincial sobre lo que percibía como el hermético mundo de las elites culturales.
"Yo soy un poco anticuado", explica Rogers. "Es por eso que insisto en la amplitud de influencias del museo. Los curadores no son nuestra audiencia exclusiva. No son los únicos jueces de lo que es el arte y las formas normales.
"Una de las cosas tristes que pasaron en el siglo 20 es que los museos se hicieron más profesionales, y la profesión se convirtió en juez y jurado. Lo que estoy tratando de hacer es retornar los museos a la misión más amplia para la que fueron fundados por los filántropos, al mismo tiempo que preservar la vivacidad intelectual que aportan los curadores".
En 1983, Rogers fue nombrado director suplente de la Galería Nacional de Retratos, un museo que es exactamente lo que dice que es: un lugar dedicado exclusivamente a las pinturas de los famosos, incluso si se trata de personas cuya fama no sobrevivió la época de los Tudor. (Al criticar lo que percibe como el encandilamiento de Rogers con la fama, la historiadora de arte de la Universidad de Boston, Patricia Hills señala perspicazmente que después de todo en la Galería Nacional de Arte, Rogers trabajaba exclusivamente con los retratos de personajes célebres de los siglos 16 y 17). Después de diez años en la Galería de Retratos, tiempo durante el cual fue indispensable en una campaña de recaudación de fondos de 20 millones de dólares para amoblar todo el museo, Rogers esperaba que lo nombraran director. Pero en 1993 fue pasado por alto, en parte al menos porque se lo consideraba demasiado académico. La decisión provocó una acalorada disputa que llegó también a los diarios británicos. "Eso fue", dice, "mi primer encuentro con la controversia".
Estimulado por su indignación ante el desaire, Rogers empezó a buscar en Estados Unidos. Lo intentó vigorosamente con el MBA, contactando incluso personalmente al cazatalentos al que había contratado el museo. Más que nada, fue el entusiasmo de Rogers lo que convenció al cazatalentos y, finalmente, a los comisarios del MBA. En ese momento, cuando los principales museos estadounidenses estaban teniendo problemas de administración, la dirección del MBA era considerada un trabajo increíblemente difícil.
En el siglo 19, el MBA adquirió una considerable ventaja sobre el resto de los museos del país. Las fortunas locales hechas en los textiles y el papel -y, más especialmente, en el transporte y comercio que llevaba las mercaderías locales al mundo- permitieron que la filantropía de Boston poseyera un alcance global formidable. Era el tipo de filantropía que produjo no solamente el MBA, sino también los Jardines Públicos y las funciones en el ‘paseo’ de la Sinfónica de Boston -la idea, aunque parezca paternalista, de que la Gente Bien deben hacer lo posible por elevar la sensibilidad de la gente común para producir una cultura más cívica y sofisticada.
(Que este efecto se produjera a menudo por medio del robo, pillaje y despojos cometidos contra culturas menos sofisticadas para quedarse con sus tesoros, era rara vez mencionado).
El MBA fue capaz de robar el espectáculo al resto de los museos del país en muchas áreas, especialmente en las de las antigüedades y arte asiático, en las que el museo destacó virtualmente solo durante muchos años. También adquirió un temprano énfasis en las pinturas impresionistas, permitiendo al MBA construir una enorme colección de artistas como Monet. Sin embargo, para cuando Rogers tomó el cargo de director, el museo estaba perdiendo dinero, y se había aposentado sobre él una especie de rancia petrificación. El MBA era el viejo Boston, incluyendo los tés que se organizaban para las matronas suburbanas, un fino ejemplo de un lema sugerido para toda la comunidad cultural de Boston: "Querido... esto simplemente no se hace".
"Tuvieron ese fantástico comienzo", dice Jacobsen, del Instituto de las Artes de Minneapolis. "Luego hubo esta especie de calma -y Boston no fue la única- en que la actitud era que, si era maravilloso, tú simplemente lo colgabas en la pared y la gente vendría sola a verlo. Era algo anterior a la Segunda Guerra Mundial, quizás sea verdad, pero nos dimos cuenta que eso ya no ocurre de ese modo. Tienes que hacer extensión y marketing".
A principio de los años noventa, a pesar de la fuerza de sus colecciones, el MBA como institución parecía estar hundiéndose en la obsolescencia y ahogándose en tinta roja. Hacia 1994, el déficit del museo llegaba a 4.2 millones de dólares, y los despidos estaban diezmando al personal. Para ahorrar en costes de calefacción, se cerraron las grandes puertas principales de la Huntington Avenue. Malcolm Rogers era un candidato atractivo simplemente porque parecía querer el trabajo tan desesperadamente.
"Una cosa era muy importante", dice. "Fue clave en mi psicología. Una de las razones por las que tuve esta oportunidad en Boston fue que yo veía la dirección del museo como un gran premio. Los americanos lo veían como un trabajo de gerencia: ‘¿Cumple con todas las condiciones?’ Yo simplemente pensaba, ¿cómo es posible que alguien no quiera ser el director del MBA?"
Los comisarios aplaudieron. Una de las primeras cosas que hizo Rogers fue abrir completamente las enormes puertas principales.
Al principio, Rogers fue saludado como una bocanada de aire fresco. "En mi opinión", dice Gaskell, de Harvard, "empezó terriblemente bien. Abrir las puertas principales fue realmente una decisión muy astuta. En la época se dijo que el punto era que esas puertas daban a Roxbury, y eso era una declaración de intenciones. Sería exagerado decir que todos son bienvenidos, pero fue bueno hacerlo justamente al comienzo. Envió el mensaje de que esta dirección sería una de puertas abiertas".Sin embargo, en 1999, como parte de lo que llamó una reorganización del personal de curadoría del museo, Rogers despidió a dos de los más respetados curadores del museo -Jonathan Fairbanks y Anne Poulet. Rogers creía que ninguno de ellos compartía sus puntos de vista sobre el museo. Pero lo que más dolió, especialmente en el mundo del arte fuera del MBA, fue el modo perentorio en que trató los despidos. Esto, por supuesto, es una práctica standard en el mundo empresarial americano, pero en los rarificados recintos del MBA, bueno, querido, eso simplemente no se hace.
Los despidos hicieron a Rogers más determinado a seguir empujando sus ideas, que incluían no solamente las bien acogidas exposiciones tradicionales de pintores como Monet y Gauguin, sino también innovaciones sorprendentemente encantadoras como ‘El arte de la guitarra’ y la discutible torpeza de los objetos adorados de Bill Koch. Fueron la inyección invisible de energía que nutrieron la vehemencia de gran parte de las críticas contra su dirección. Los despidos son el subtexto de todo encuentro entre el arte y el comercio en el MFA. Y luego Rogers envió a Monet a Las Vegas.
Matthew Hileman es el director de la galería de arte de Bellagio, un extenso complejo de entretención típico del nuevo Las Vegas orientado hacia las familias, y aproximadamente tan casino como Disneyland un parque de diversiones.Rogers ha tenido siempre cariño por Las Vegas, empezando por una visita que hizo al final de un viaje que emprendió con el fin de visitar todos los parques nacionales del Sudoeste. "Cuando has pasado tanto tiempo en alojamientos más bien sencillos", dice, "anhelas el lujo".
Su dirección del MBA coincidió con el triunfo en Las Vegas de magnates como Steve Wynn, que trataron de convertir lo que era antes simplemente un depósito mafioso en un destino de vacaciones.
En enero de 2004, por una tarifa que se calculó que era excesiva en 1 millón de dólares, Rogers prestó al Bellagio los 21 Monets del MBA. "Creo que Boston se unió a Las Vegas porque esta tiene la audiencia más amplia y más diversa del mundo", dice Hileman. "En un fin de semana normal recibimos a personas de 49 países diferentes". Después de reportar más de 6 millones de dólares -con la entrada a 15 dólares-, la exposición tuvo tanto éxito según las normas tanto de Bellagio como del MBA, que están montando otra, esta vez con 34 pinturas de las colecciones del museo.
"Las Vegas es una de las creaciones más maravillosas, espectaculares, asombrosas de la imaginación americana", dice Rogers. "Me parece hipócrita implicar que Las Vegas es un tipo de guarida de la iniquidad adonde no se pueden enviar arte. Quiero decir, el Ejército de Salvación sería criticado si no fuera a Las Vegas a sacudir las huchas de la colecta. ¿Se nos va a criticar por ir allá? Yo creo que salvar almas es lo mismo".
Sin embargo, es difícil imaginar algo que irrite más a los críticos de Rogers. Antes que nada, dicen, al cobrar por el préstamo de pinturas de una institución sin fines de lucro a una empresa claramente enfocada a los beneficios, como es un casino, Rogers ha simplemente encontrado un nuevo modo de hacer dinero con el objetivo de hacer dinero. Además, debajo de gran parte de las críticas hay un rechazo visceral de la idea de que Rogers envió las posesiones más preciadas del MBA a un lugar donde tendrán que compartir anuncio con piratas falsos, volcanes falsos y Les Folies Bergères encima de la rica arqueología del pecado americano.
Esta mañana, las cosas favoritas de Bill Koch no dejarán detrás más que huecos blancos en las paredes del museo, para ser ocupados por una exposición titulada ‘De Degas a Picasso: los Maestros Modernos’. En realidad, las exposiciones programadas para 2006, de momento, no incluyen yates ni botellas de vino. El MFA será anfitrión de una exposición de arte japonés y de una de retratos del artista británico David Hockney. Aparentemente, parece que el museo está volviendo a ponerse serio.
Sin embargo, si la exposición de Koch -y la de Lauren antes, y la de las guitarras- no hizo otra cosa, al menos dio al MBA la idea de que las viejas nociones de las bellas artes habían muerto, para bien o para mal, y de que casi cualquier cosa puede ocupar su lugar, incluso en el antejardín. Al trasladarse del arma que mató a Jesse James a las obras de Pablo Picasso, en las mismas paredes, encontramos un basto bosquejo de la dirección de Malcolm Rogers en el MBA.
En otros lugares, las grandes puertas principales dejaron que una explosión de invierno iluminara la enorme escalera principal del MBA, llenando de luz los murales de John Singer Sargent en el techo arriba. La luz diurna la siguen a través de las puertas un grupo escolar, que llegó al MBA en un viaje de campo cuando el semestre se relajaba antes de la llegada de las vacaciones de Navidad. A los pies de la escalera del centro, Rogers mismo reflexiona sobre su dirección con ánimo optimista.
"Yo quería que este fuera un lugar acogedor", dice Rogers, apuntando a la escalera. "Quería que las escaleras llevaran a algo maravilloso.
"Una organización cultural puede conquistar nuevas audiencias. Hay un límite: no podemos cambiar la sociedad americana, pero tenemos que ser socialmente ambiciosos. Lo que sabemos acerca de la gente que no visita museos es que es exactamente igual a la gente que sí los visita, excepto que ellos no lo hacen porque creen que no son bien recibidos en ellos".
"Esta remodelación es una gran oportunidad", dice. "El museo se ve como un palacio. Una de las razones por la que nuestro nuevo edificio va a ser transparente es que la gente pueda ver a otra gente caminando dentro, y no se sientan como en Nueva York, parados frente a una boutique elegante y pensando: ‘¿Me tomarán por un cliente serio si entro? ¿Llevo los zapatos correctos?’"
Cuando el arte y el comercio hablan entre sí, parece que alguien más tiene que traducir. Ahora los puedes oír, en el bullicio de los niños que suben las escaleras de mármol.
"Abre las puertas", dice el comercio, "y nunca sabrás quién se puede aparecer".
"Mi querido" dice el arte, pero no alcanzamos a oír lo que sigue, porque su voz la silencia el estrépito de las pisadas.
5 de febrero de 2006
©boston globe
©traducción mQh
0 comentarios