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falso optimismo de casa blanca


[Bob Woodward] Conflictos y desavenencias sobre la conducción de la guerra y la funesta influencia de Kissinger.
El 22 de mayo de 2006, el presidente Bush habló en el congreso y ofreció un pronóstico típicamente optimista: "En algunos años, la gente mirará la formación del gobierno de unidad nacional en Iraq como un momento decisivo en la historia de la libertad, el momento en que la libertad se consolidó en Oriente Medio y las fuerzas del terrorismo empezaron su larga retirada".
Dos días después, la división de inteligencia de los Jefes del Estado Mayor Conjunto hizo circular una evaluación secreta encargada por la Casa Blanca que contradecía el pronóstico del presidente.
En lugar de "larga retirada", el informe predecía un 2007 más violento: "Los rebeldes y los terroristas tienen los recursos y capacidad para sostener e incluso aumentar el actual nivel de violencia durante el próximo año".
Un gráfico incluido en la evaluación contabilizaba los ataques de mayo de 2003 a mayo de 2006. Mostraba algunas significativas reducciones, pero el actual nivel de ataques contras las fuerzas de la coalición norteamericana y autoridades iraquíes era más alto que nunca: más de 3.500 al mes. [En julio, el número de ataques sobrepasaría los 4.500]. La evaluación también incluía un pesimista informe sobre la producción de petróleo crudo, el suministro de electricidad y el proceso político.
El 26 de mayo el Pentágono dio a conocer un informe no clasificado al congreso, exigido por la ley, que contradecía la evaluación secreta de los Jefes del Estado Mayor Conjunto. El informe público enviado al congreso decía que "el atractivo y los motivos para la continuación de acciones violentas empezarán a decaer a principios de 2007".
Había una enorme diferencia entre lo que la Casa Blanca y el Pentágono sabían sobre la situación en Iraq y lo que estaban diciendo públicamente. Pero la discrepancia no era sorprendente. En memoranda, informes y debates internos, funcionarios de alto nivel del gobierno de Bush han expresado su preocupación sobre la capacidad de Estados Unidos de llevar paz y estabilidad a Iraq desde el inicio de la ocupación.
[La circulación la semana pasada de fragmentos del Estimado Nacional de Inteligencia, que concluyen que la guerra en Iraq se ha convertido en una importante herramienta de reclutamiento de los terroristas -después de una serie de optimistas discursos del presidente-, presentaban un contraste similar].
El 18 de junio de 2003, Jay Garner visitó al ministro de Defensa, Donald H. Rumsfeld, para informarle sobre su breve permanencia en Iraq como director de la oficina de planificación de posguerra. Durante la invasión y en los primeros días de la guerra, Garner, un teniente general del ejército (jubilado), había tratado de enviar a su equipo a Iraq. Dos días después de su llegada, Rumsfeld lo llamó para decirle que L. Paul ‘Jerry' Bremer, 61, un experto en terrorismo y protegido de Henry A. Kissinger, sería el enviado presidencial, y remplazaría efectivamente a Garner.
"Hemos tomado tres decisiones trágicas", dijo Garner a Rumsfeld.
"¿En serio?", dijo Rumsfeld.
"Tres terribles errores", dijo Garner.
Citó las dos primeras órdenes firmadas por Bremer al llegar, la primera excluyendo a unos 50 mil miembros del Partido Baaz de Saddam Hussein de posiciones en la administración y, la segunda, disolviendo a las fuerzas armadas iraquíes. Ahora había en las calles cientos de miles de iraquíes desorganizados, desempleados y armados.
Tercero, dijo Garner, Bremer había despedido sumariamente al gobierno iraquí interino que se había mostrado solícito a la hora de ayudar a Estados Unidos a administrar el país en el corto plazo. "Jerry Bremer no puede ser la cara del gobierno del pueblo iraquí. Tienes que encontrar una cara iraquí para los iraquíes".
Garner dijo, por último: "Todavía hay tiempo para rectificar esto. Todavía hay algo de tiempo para rectificar".
Rumsfeld miró a Garner por un momento, con su mirada intransigente. "Bueno", dice. "No creo que debamos hacer algo, porque estamos donde estamos".
Cree que no sé de qué estoy hablando, pensó Garner. Cree que estoy completamente equivocado. Garner no quería sonar amargado, pero los hechos eran los hechos. "Son todas decisiones reversibles", dijo Garner nuevamente.
"No vamos a rectificar", dijo Rumsfeld, enfático.
Más tarde ese mismo día, Garner acompañó a Rumsfeld a la Casa Blanca. Pero en un encuentro con Bush, no mencionó esos errores. En lugar de eso, divirtió al presidente con historias sobre su permanencia en Bagdad.
En una entrevista en diciembre pasado, le pregunté a Garner si lamentaba no haber comunicado su desazón al presidente.
"Sabes, no sé si tenía que revivir ese momento, no sé si tenía que hacerlo o no. Pero si lo hubiera hecho -y, francamente, no habría tenido problemas en hacerlo-, pero yo pensaba que ese asunto estaba cerrado. Quiero decir, no había nada que yo pudiera hacer para volver a colocar ese tema sobre la mesa. Creo que si se lo hubiese dicho, en presencia de Cheney y de Condoleezza Rice y Rumsfeld, el presidente los habría mirado, y ellos habrían hecho girar los ojos y él habría pensado: ‘Vaya, ¿por qué no nos deshicimos antes de este tipo?'"
"Ellos no lo vieron venir", agregó Garner. "Como dicen los soldados, se tomaron con Kool-Aid".

¿Cuál Es la Estrategia?
En el otoño de 2003 e invierno de 2004, funcionarios del Consejo de Seguridad Nacional empezaron a inquietarse sobre la capacidad de los militares de Estados Unidos de contener la creciente resistencia iraquí.
Volviendo de una visita a Iraq, Robert D. Blackwill, el funcionario del consejo para Iraq, estaba profundamente perturbado por lo que consideraba un nivel inadecuado de tropas terrestres. Le dijo a Rice y a Stephen J. Hadley, su subsecretario, que el consejo tenía que hacer una revisión militar.
"Si esto era una estrategia militar, entonces yo no podía identificarme con ella", dijo Hadley. "No sé qué es peor: que ellas tengan una estrategia y no nos la cuenten, o que no tengan ninguna".
Rice había dejado claro que su autoridad no se extendía a Rumsfeld ni a las fuerzas armadas, de modo que Blackwill nunca la presionó sobre el tema. Sin embargo, se preguntaba por qué el presidente nunca cuestionaba a los militares. ¿Por qué no le dijo al general John P. Abizaid al final de una de las reuniones informativas con videos: ‘John, reunamonos nuevamente el jueves y lo que realmente quiero es que me expliques, digamos en una hora y media, cuál es tu estrategia para ganar esta guerra'?"
Tras la reelección de Bush, Hadley remplazó a Rice como asesora de seguridad nacional. Hizo una evaluación de los problemas de su primer término.
"Le pongo un menos B por elaboración de políticas", le dijo a un colega el 5 de febrero de 2005, "y un menos D en cuanto a su implementación".
Rice, por su parte, contrató a Philip D. Zelikow, un viejo amigo, y lo envió inmediatamente a Iraq. Necesitaba saber la verdad en el terreno, necesitaba un informe completo y detallado de alguien en el que confiara. Zelikow recibió un permiso para entrar a todas partes y preguntar lo que quisiera.
El 10 de febrero de 2005, dos semanas después de que Rice fuera nombrada ministro de estado, Zelikow le presentó un memorándum secreto de 15 páginas a un espacio. "En este punto Iraq sigue siendo un estado frustrado ensombrecido constantemente por la violencia y que está viviendo un período de cambios políticos revolucionarios", escribió Zelikow.
La resistencia estaba "siendo contenida militarmente", pero era "bastante activa", y los civiles iraquíes se sentían "muy inseguros", dijo Zelikow.
Los oficiales norteamericanos se habían enclaustrado en la fortificada Zona Verde. "La movilidad de los oficiales de la coalición es extremadamente limitada, y la actividad productiva del gobierno es restringida".
Zelikow criticó que se concentraran los esfuerzos en Bagdad, observando que "la guerra ciertamente se puede perder en Bagdad, pero sólo se puede ganar en las ciudades y provincias fuera de Bagdad".
En resumen, dijo, la campaña norteamericana está en problemas porque carece de una política articulada, comprehensiva y unificada.

Lecciones de Kissinger
Poderosa y en gran parte invisible en las decisiones de Bush sobre Iraq es la influencia del ex ministro de relaciones exteriores, Kissinger.
"De la gente externa con la que hablo sobre este trabajo", me dijo el vice-presidente Cheney en el verano de 2005, "probablemente con quien más hablo es con Henry Kissinger. Se pasa por aquí al menos una vez al mes, y nos reunimos él, Scooter y yo [su jefe del estado mayor entonces, I. Lewis Libby]".
El presidente también se reunía con Kissinger en privado cada tantos meses, convirtiéndolo en uno de los asesores externos para política exterior de Bush más frecuentes y regulares.
Kissinger sentía vacilaciones en todas partes en Iraq, y veía la guerra cada vez más a través del prisma de la Guerra de Vietnam. Para Kissinger, la lección más importante de Vietnam es aguantar.
En sus artículos, discursos y comentarios privados, Kissinger reclama que en lo esencial Estados Unidos ganó la guerra en 1972, sólo para perderla debido a la débil resolución de la opinión pública y del congreso.
En una columna del Washington Post del 12 de agosto de 2005, titulada ‘Lecciones para una estrategia de retirada', Kissinger escribió: "La victoria sobre la resistencia es la única estrategia de retirada significativa".
Entregó el mismo mensaje directamente a Bush, Cheney y Hadley en la Casa Blanca.
La victoria tenía que ser el objetivo, le dijo a todo el mundo. No podemos permitir que vuelva a ocurrir. No hay que ceder ni una pulgada; de otro modo la prensa, el congreso y la cultura americana de evitar las dificultades nos harán retroceder.
También dijo que el eventual resultado en Iraq era más importante que Vietnam. Un gobierno musulmán radical o parecido a los talibanes en Iraq sería un modelo que pondría en peligro la estabilidad interna de países clave en Oriente Medio y otros lugares.
Kissinger le dijo a Rice que en Vietnam no tuvieron el tiempo, ni la claridad, ni la energía ni el apoyo en casa para implementar sus políticas. Es por eso que colapsaron como un castillo de naipes. Instó al gobierno de Bush a adoptar una estrategia correcta, tanto en Iraq como en el frente doméstico. La retirada parcial de tropas tenía sus propios peligros. Incluso abrigar la idea de una retirada de tropas podía crear un ambiente de retirada que no correspondía con una victoria.
En una reunión con el escritor de discursos del presidente, Michael Gerson, a principio de septiembre de 2005, Kissinger fue más explícito: Bush tenía que resistir la presión de retirar tropas estadounidenses. Repitió su axioma de que la única estrategia de retirada significativa era la victoria.
"El presidente no puede estar hablando de reducir el nivel tropas como si fuese lo más importane", dijo Kissinger. "Puedes querer reducir las tropas", pero la reducción de tropas no puede ser el objetivo. "No hay que poner ahí el énfasis".
Para enfatizar su alegato, le dio a Gerson una copia de un memorándum que había escrito al presidente Richard M. Nixon, datado el 10 de septiembre de 1969.
"La retirada de tropas estadounidenses se convertirá en cacahuete salado para el pueblo norteamericano; mientras más tropas estadounidenses lleguen a casa, más pedirán", escribió.
La política de ‘vietnamización', traspasar la guerra a los militares sudvietnamitas, escribió Kissingerm podría aumentar la presión para terminar la guerra porque la opinión pública americana quería una resolución rápida. Las retiradas de tropas sólo estimularían al enemigo. "Se hará cada vez más difícil mantener en alto la moral de los que se quedan, para no decir nada de sus madres".
Dos meses después de la reunión de Gerson, el gobierno dio a conocer el informe de 35 páginas, ‘Estrategia Nacional para la Victoria en Iraq'. Parecía sacado del manual de Kissinger. La única estrategia de retirada significativa sería la victoria.

Ecos de Vietnam
Vietnam también estuvo en la mente de algunos viejos compañeros del ejército del general Abizaid, comandante del comando central. Estaban preocupados de que Iraq se estuviese convirtiendo poco a poco en un Vietnam -sea que se apagaría prematuramente o se convertiría en una guerra que no se podía ganar.
Algunos de ellos, incluyendo al general en retiro Wayne A. Downing, y James V. Kimsey, fundador a America Online, visitaron a Abizaid en 2005 en su cuartel general en Doha, Qatar, y luego en Iraq.
Abizaid pensaba que la guerra ahora era de los iraquíes. Ellos tenían que ganarla. Los militares estadounidenses habían hecho su parte. Era urgente, dijo, reducir la presencia de tropas norteamericanas. Seguía siendo una ocupación, con fuerzas americanas patrullando las calles, rompiendo puertas y mirando a mujeres iraquíes, lo que enfurecía a los hombres iraquíes.
"Tenemos que marcharnos", dijo.
Los viejos amigos de Azbizaid estaban preocupados de que otro Vietnam o cualquier cosa que se pareciera a Vietnam pondría fin al ejército voluntario. ¿Cuál es la estrategia para vencer?, le preguntaban.
"Ese no es mi trabajo", dijo Abizaid.
No, sí que es parte de tu trabajo, insistieron ellos.
No, dijo Abizaid. Articular una estrategia era asunto de otros.
¿Quiénes?
"El presidente y Condi Rice, porque Rumsfeld ya no tiene ninguna credibilidad", dijo.
En marzo Abizaid viajó a Washinton para declarar ante el Comité de las Fuerzas Armadas del senado. Hizo un retrato cuidadoso, pero optimista, de la situación en Iraq.
Después se marchó a ver al republicano John P. Murtha, en el edificio de oficinas Rayburn House. Murtha, un demócrata de Pensilvania, había presentado una resolución en el congreso pidiendo que las tropas estadounidenses en Iraq fueran "redesplegadas" -el término militar para el retorno a las bases en casa de tropas en el extranjero- "a la fecha más conveniente posible".
"La guerra de Iraq no se puede publicitar", dijo Murtha. "Es una política errónea envuelta en ilusiones".
Ahora, sentado a la mesa redonda de madera oscura del representante, Abizaid, el comandante militar uniformado que desde el principio había estado íntimamente involucrado en Iraq y que todavía estaba en ello, indicó que quería hablar francamente. De acuerdo a Murtha, Abizaid alzó su mano para dar énfasis, mantuvo su pulgar y su índice a un cuarto de pulgada de distancia uno del otro y dijo: "Así es lo lejos que estamos".

Frustración y Renuncia
Ese mismo mes, el Jefe del Estado Mayor de la Casa Blanca, Andrew H.Card Jr., se preparaba para dejar el gobierno después de presentar su renuncia a Bush. Se sintió relajado, pero con la certeza de que estaba dejando su trabajo sin terminar.
"Es Iraq, Iraq, Iraq", Card había dijo a su remplazante, Joshua B. Bolten. "Luego viene la economía".
Una de las preocupaciones de Card era que Iraq fuera comparado con Vietnam. En marzo había 58.249 nombres en el Monumento de los Veteranos de Vietnam en Washington. Una de las críticas que hacía Kissinger a Bush en privado era que no tenía un mecanismo instalado, ni siquiera una inclinación, para considerar los inconvenientes de decisiones inminentes. Rara vez se consideraban cursos alternativos de acción.
Según recordaba Card, habían tenido algunas reuniones informales, sin compromisos, en esa época, sobre cómo hacer las cosas de otro modo. Pero no habían habido sesiones formales para considerar las alternativas a quedarse en Iraq. Que él supiera, no hubo memoranda desesperados firmados por Cheney, Rice, Hadley, Rumsfeld, la CIA, Card mismo u otros pidiendo examinar las alternativas, como se hacía después de la era de Vietnam.
Card lo planteó a los generales en el Pentágono y en Iraq. Si hubieran dado un paso adelante y dicho al presidente: "No vale la pena", o "La misión no puede realizarse", Carde estaba seguro que el presidente habría dicho: "No le voy a pedir a otro niño que se sacrifique por esto".
Card era un realista que sabía que había dos aspectos negativos en la imagen pública de Bush que habían definido su presidencia: incompetencia y arrogancia. Card no creía que Bush fuera incompetente, y tenía que considerar la posibilidad de que, como jefe del estado mayor de Bush, pudiera haberlo sido. Además, no pensaba que el presidente fuera arrogante.
Pero la imagen pública de Bush era que era arrogante. Quizás en opinión de Card no era justa, pero ahí estaba.
Se marchaba. Y Rumsfeld, el hombre que era considerado el mayor responsable de los problemas de posguerra, el hombre que debería haberse marchado, se quedaba.

Bill Murphy Jr. y Christine Parthemore contribuyeron a este reportaje.

1 de octubre de 2006
©washington post
©traducción mQh
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